Vanessa Puech
Adapté à de nombreuses situations en entreprise dont notamment la conduite de projet, l’organisation par processus ou par groupe de travail, le management transversal recentre l’entreprise sur ses principaux besoins de liaison et de coordination latérales afin de surmonter les difficultés liées à la division du travail et à la fragmentation de l’organisation en activités spécialisées.
Les limites d’une organisation trop cloisonnée et le manque de coordination entre les fonctions de l’entreprise ont été mis en évidence avec l’émergence des démarches qualité. Cela a entraîné la création d’équipes pluridisciplinaires travaillant sur un même projet, process ou produit…
Ainsi est née la transversalité, avec pour objectif de :
L’enjeu est de coordonner cette équipe constituée de collaborateurs issus de fonctions et de services différents afin d’optimiser les compétences dans le but d’atteindre les résultats souhaités.
Ainsi le management transversal dépasse les relations hiérarchiques, il décloisonne et augmente la réactivité.
Ce type de management opérationnel induit une montée en puissance des équipes puisque les différentes fonctions et métiers de l’entreprise collaborent. Il favorise au sein de l’entreprise les comportements coopératifs. Il répond aussi au besoin des jeunes générations notamment, d’accroître leur autonomie.
La manager transversal doit affirmer sa légitimité et mobiliser les contributeurs. Il peut avoir du mal à appréhender ce rôle, et avoir parfois l’impression de s’immiscer dans les directions, de faire de l’ingérence : il doit donc déployer des compétences managériales et de communication spécifique.
On observe qu’un ERP est souvent mis en place lorsqu’une entreprise atteint ses limites organisationnelles, c’est à dire lorsqu’elle connaît une mutation ou un développement important qui nécessite la mise en place de règles de fonctionnement.
Ainsi un ERP va permettre de mieux gérer les phases de croissance notamment lorsque l’organisation n’est pas encore arrivée à maturité. L’entreprise va alors se recentrer sur ses principaux besoins de liaison et de coordination latérales afin de surmonter les difficultés liées à la division du travail et à la fragmentation de l’organisation en activités ou groupes spécialisés.
La maîtrise des processus passe par la gestion des interactions et des flux d’informations entre les différentes fonctions de l’entreprise.
En définissant les grandes lignes organisationnelles à moyen et long terme, la mise en place d’un ERP prend tout son sens. Et précisément sur ces nouvelles lignes que le paramétrage et l’organisation de l’ERP va se baser.
Les décideurs disposent d’une vue transversale, globale mais aussi très précise des flux d’informations leur permettant d’affiner et accélérer les prises de décision.
C’est alors que le manager devient transverse.
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